10.6.2010 par admin.

Après avoir transformé en profondeur le secteur du transport de voyageurs, le yield management – des tarifs modulés selon les prévisions de demande – trouve sa place dans l’hôtellerie de luxe. Il en résulte des prix variant selon une multitude de critères, des services exceptionnels à prix cassés, des regroupements de prestations… Des pratiques salvatrices, jusque-là peu habituelles dans l’univers du “haut de gamme”, qui nécessitent néanmoins une certaine vigilance sur l’image véhiculée.

En 2007, le patron du groupe LVMH Bernard Arnault annonçait un possible doublement du marché du luxe d’ici 2012. La crise financière s’est empressée de modérer ce pronostic dès les mois suivants, occasionnant de multiples bouleversements sur les marchés “haut de gamme”, notamment celui de l’hôtellerie. “Une baisse des fréquentations et des réservations pour des séminaires s’est rapidement fait sentir”, confie Roger Larralde, propriétaire du fastueux Hôtel Parc Victoria, un des joyaux convoités du sud-ouest de la France. Au sein des grands groupes, toute période de crise provoque des changements dans le comportement des actionnaires. Ceux-ci deviennent plus sélectifs, plus exigeants quant à la rentabilité dégagée. Dans le secteur particulier de l’hôtellerie, améliorer son rendement passe principalement par l’augmentation de son chiffre d’affaires, les autres paramètres étant plus difficilement modulables. Les coûts fixes sont par nature élevés. Le produit proposé – la chambre – n’est pas stockable, rime avec perte dès lors qu’il n’est pas consommé immédiatement, et est d’autant mieux rentabilisé qu’il est utilisé fréquemment. “La pratique du yield management, mode de gestion ayant pour objectif une prévision optimisée de la demande dans le but de déployer une offre adaptée, se généralise dans les hôtels de luxe”, constate Thierry Blottin, directeur et fondateur de RevDev Consultants, spécialisé dans le conseil en yield management. A l’image des compagnies aériennes qui utilisent presque systématiquement des schémas prévisionnels de la demande, l’hôtellerie devient le nouveau terrain d’expression du yield management. Cette évolution est récente, même si “certains établissements du secteur ont déjà compris l’intérêt de cette pratique depuis plus de 20 ans”, précise Thierry Blottin. Concrètement, une fois que l’étude prévisionnelle est réalisée, celle-ci donne une visibilité plus claire du marché et des moyens d’action possibles pour atteindre ses objectifs. Il faut dès lors réorienter son offre. “En fonction de ses priorités, on décide ou non de procéder à une démarche de surréservation pour garantir un taux d’occupation plus important des chambres, on décide ou non de faire varier ponctuellement les tarifs, on décide ou non d’entreprendre des actions commerciales particulières… Les leviers sur lesquels les hôteliers agissent peuvent être de tout ordre. Ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs”, poursuit le conseiller. Avec une démarche de yield management classique, le chiffre d’affaires peut facilement gagner 5 %, tout comme le degré d’occupation des chambres. Depuis la crise économique récente, le fameux indicateur Revpar (revenu par chambre) qui suscite l’attention de tous les managers du secteur, connaît une baisse pouvant aller jusqu’à 25 %. Certains opérateurs comme Four Seasons sont confrontés à des tensions avec les propriétaires d’hôtels qui portent sur leurs épaules les dettes financières des investissements réalisés. “Une approche plus optimisée, plus rationalisée est souvent demandée. Le yield management répond à ces préoccupations”, indique Philippe Doizelet, directeur général du cabinet de conseil Horwath HTL.

Elargissement de clientèles
L’appétit pour le luxe fait aujourd’hui saliver une plus large partie de la population. L’hôtellerie “haut de gamme” conquiert de nouveaux territoires et s’ouvre à de nouveaux référents culturels, comme en atteste l’ouverture récente du “Petit Paris”, au cœur de la capitale française, un établissement qui retrace les époques de Paris à travers une décoration contemporaine et raffinée. Un contexte concurrentiel qui demande de rivaliser d’imagination et de rigueur pour poursuivre sa croissance. S’adressant habituellement à une clientèle aisée, l’hôtel Castel Clara de Belle-Ile-en-mer propose désormais un forfait “Thalasso et coaching bien-être” à prix réduit. “En 2009, nous avons également décidé de proposer ponctuellement des offres à prix cassé, sur des dates très ciblées. Elles permettent d’attirer une nouvelle clientèle qui ne correspond pas à notre cœur de cible habituel. Il s’agit d’une diversification importante à nos yeux, mais qui ne remet pas en cause les priorités, à savoir rester positionné sur une offre haut de gamme”, explique Myriam Goumy, directrice commerciale de l’hôtel Castel Clara. Le complexe Biarritz Thalasso Resort sur la Côte basque va plus loin, proposant une formule complète à 1 euro pour tout accompagnant d’une réservation d’au moins 3jours et 3 nuits. Les opérateurs de luxe ont diversifié leur stratégie, changé leur politique de communication afin de capturer de nouveaux clients, au-delà de la clientèle aisée habituellement ciblée. L’enjeu a été d’élargir la demande, de passer d’une clientèle traditionnelle à une clientèle occasionnelle, intéressante à conquérir car plus nombreuse, même si son pouvoir d’achat est dégradé et plus aléatoire. Les initiatives rencontrent un succès auprès des nouvelles populations ciblées. Le secteur de la thalassothérapie attire plus de 350 000 curistes et génère un chiffre d’affaires de 370 millions d’euros. Au cours des dix dernières années, la durée moyenne des séjours a cependant diminué, pour passer de 6 journées de cure en 1998 à 3 journées en 2008. Ce constat s’explique principalement par l’évolution du comportement des Français en matière de congés. Les séjours sont plus courts mais plus nombreux. Un contexte plus propice pour profiter des offres “haut de gamme” exceptionnelles, généralement de courte durée. Le spa est devenu une autre prestation incontournable dans l’hôtellerie. Parmi les clients non habitués à fréquenter régulièrement les établissements de luxe, 93% des choix d’hôtels se font en fonction de la présence ou non d’un spa.

Avec internet, la concurrence est frontale
Durant les dernières années, des évolutions majeures ont bouleversé le secteur de l’hôtellerie. A commencer par l’essor d’Internet. La particularité du marché de l’hôtellerie est que les clients se situent à une distance importante du lieu d’achat au moment de la commande. Il existe donc des barrières techniques, linguistiques à surmonter. “Ces obstacles formaient de véritables difficultés jusqu’à une dizaine d’années et justifiaient une intermédiation forte, assurée par des agents de voyage, des tour-opérateurs. L’avènement des nouvelles technologies et d’Internet en particulier est venu court-circuiter cette structuration de l’accès à l’offre. Le public est devenu proactif, étudiant plus scrupuleusement les offres. Les comparateurs de prix en ligne ont provoqué une concurrence beaucoup plus frontale entre les hôtels. Ils cherchent ainsi une optimisation d’ensemble, et les établissements de luxe n’échappent à cette règle”, souligne Philippe Doizelet. Pour Raouf Benslimane, président directeur général de Five Strategies, un tour-operateur spécialisé dans les activités liées au bien-être, “les sites en ligne sont désormais des partenaires centraux pour toutes les gammes de l’hôtellerie. Ils représentent plus de 60 % de notre volume d’affaires contre 40 % réalisés par le réseau physique”. Le contexte conjoncturel est un autre phénomène de poids qui oriente la nature des offres. “L’hôtellerie de haut de gamme est bien plus cyclique que l’hôtellerie traditionnelle en raison des déclassements issus des crises économiques. La population aisée est touchée plus directement. Une entreprise dont la trésorerie connaît de fortes tensions va moins facilement organiser des événements prestigieux où sont conviés partenaires et collaborateurs”, poursuit Philippe Doizelet. Il estime que les variations de prix, conséquence fréquente de l’application du yield management, peut former un bon moyen de rebondir et de diversifier son activité. “A Paris, bon nombre d’hôtels très chics ont été relativement peu attaqués dans leur taux d’occupation justement car ils ont utilisé – parfois sans trop le dire – le prix comme une variable d’ajustement.”

Attention à l’image
Pour Thierry Blottin, le yield management est un excellent outil pour mieux gérer l’overbooking dans les hôtels qui optent pour cette stratégie. “On anticipe mieux le nombre de réservations en demande et le degré de déperdition qu’on risque d’avoir. Les grands hôtels peuvent ainsi travailler plus finement sur leurs marchés commerciaux. C’est également un moyen de satisfaire des clients qui auraient été plus difficiles à contenter s’il n’y avait pas eu de prévision de demande.” Mais entreprendre une démarche trop populaire, à prix réduits dans les périodes creuses, éloignée des codes qui régissent l’univers du luxe, peut être préjudiciable. “En termes d’image, ces choix peuvent représenter un danger. La clientèle haut de gamme, qui reste malgré tout le cœur de cible, risque de se sentir délaissée, voyant que l’attention est moins portée sur elle. Il faut donc prêter une grande attention à la manière de se repositionner lorsqu’une nouvelle offre est distribuée”, estime Myriam Goumy. Philippe Doizelet s’étonne de certains choix promotionnels, “particulièrement mauvais et surannés”, mis parfois en avant dans l’hôtellerie. “En feuilletant des magazines spécialisés, on peut lire des offres décrites comme exceptionnelles, mais que les clients des palaces considèrent comme ringardes. Le transport en limousine suivi d’un accueil avec des coupes de champagne figure parmi les options commerciales risquées, susceptibles de faire fuir les habitués.” Dans l’hôtellerie de luxe, les promotions doivent se gérer comme les périodes de soldes dans les grandes maisons de la mode. “La vraie question n’est pas tant le prix que l’on consent, mais à quel type de client on le consent. C’est le profil de la clientèle visée qui importe, ce que bon nombre d’établissements ont tendance à négliger”, reprend le conseiller. Pour Roger Larralde, “une promotion proposée sous forme d’invitation, présentée comme une rareté ou une récompense offerte à une petite poignée de privilégiés, aura un résultat bien plus concluant qu’une action commerciale à prix cassé accessible à tous, et largement diffusée sur tous les comparateurs de prix en ligne”. Les stratégies commerciales employées lorsqu’on cherche à diversifier la clientèle ne tiennent pas suffisamment compte des spécificités du secteur du luxe. Bon nombre de marques proposent une alliance de produits de prestige et de grande consommation. Les pratiques mises en œuvre s’apparentent souvent à du marketing de masse traditionnel, et utilisent Internet pour promouvoir les produits. L’essor des “design hôtels”, basés sur une esthétique et une décoration particulière, sont représentatifs de cette tendance. “Beaucoup d’opérateurs de seconde ligne se sont laissé séduire par ce créneau et proposent aujourd’hui du luxe sans proposer du grand luxe. Et lorsque l’hôtellerie haut de gamme déploie une nouvelle politique de prix réduits, elle se positionne sur ce segment, rendant son offre moins lisible pour la clientèle fidèle”, souligne Philippe Doizelet.

Une question d’identité avant tout
Certains professionnels de l’hôtellerie rejettent le yield management en raison du risque de déclassement qualitatif associé à ce mode de gestion. “C’est une erreur, une idée préconçue. Ils connaissent mal le yield management. En aucun cas il y a une incompatibilité avec le déploiement d’une offre très haut de gamme et le maintien d’un haut degré de qualité. Bien au contraire, assure Thierry Blottin. Il faut simplement prendre un certain nombre de précautions au moment de son repositionnement commercial.” Il paraît indispensable de rappeler à l’ensemble de sa clientèle que l’élargissement de l’offre reste un choix supplémentaire, ponctuel, et qu’il ne constitue en aucun cas une refonte ou une altération des prestations, même si les opérations se répètent régulièrement. A Paris, les palaces totalisent 1 500 chambres avec 20 % de suites en moyenne. Cela représente donc 300unités sur les 75 000 chambres que compte la capitale. Pour Philippe Doizelet, “il est essentiel de rappeler à la clientèle que l’objectif n’est pas d’augmenter de manière importante le nombre de suites disponibles pour les proposer à des prix attractifs ou les inclure à des formules particulières”. Les chambres proposées par les hôtels 4 étoiles de Paris sont assimilables au secteur luxe pour 30 % de leur capacité (environ 6 000 chambres). La création de la catégorie 5 étoiles devrait permettre une meilleure lisibilité de l’offre. L’hôtel Royal d’Evian a obtenu sa cinquième étoile en juin 2009. Trois mois plus tard, la même récompense a été décernée au Sofitel Biarritz Le Miramar Thalassa. “Obtenir une telle distinction est un élément précieux lorsqu’on élargit quelque peu sa clientèle. L’étoile supplémentaire permet d’affirmer fortement la véritable priorité de l’établissement, à savoir un positionnement centré sur le très haut de gamme”, indique Philippe Doizelet. Lorsque l’hôtel bénéficie d’une situation réellement exceptionnelle, il peut être préférable de le rappeler dans son action commerciale. “C’est une manière de réaffirmer le standing élevé des lieux, et de préciser qu’une diversification de la clientèle ne signifie pas que les exigences de qualité sont assouplies”, poursuit-il. L’hôtel Royal d’Evian est niché au cœur d’un parc majestueux de 19 hectares où se tient notamment l’Evian Masters, une célèbre compétition de golf. L’édifice est une œuvre architecturale datant de 1909, signée par Jean-Albert Hébrard, également maître d’œuvre du casino. Le Sofitel Biarritz Le Miramar Thalassa n’est pas non plus en reste. Le lieu conjugue l’excellence au pluriel : élégance du design, soins relaxants à deux pas des greens, gastronomie thématique… “Dans des conditions aussi exceptionnelles, ce n’est pas une simple diversification ponctuelle de la clientèle qui ternit l’image et la renommée des lieux. Encore faut-il communiquer sur ces atouts”, confirme Roger Larralde, dont l’établissement propose occasionnellement depuis plusieurs années des forfaits incluant nuitées d’hôtel, accès aux golfs environnants, location de voiturettes ainsi que d’autres services, à des prix réduits. “Pour autant, nos clients les plus fidèles ne délaissent pas les lieux”, assure-t-il. Pour être pertinente et n’engendrer aucun risque, une offre promotionnelle d’un hôtel de luxe doit être présentée comme un privilège particulier, accordé à une faible minorité. C’est l’argument sur lequel Myriam Goumy a construit son forfait “Thalasso et coaching bien-être” à prix réduit : “En plus de cette cure de thalassothérapie où l’on bénéficie d’un accompagnement spécial, nous développons d’autres offres personnalisées comme une cure minceur spécifique où le client rencontre le responsable au début et à l’issue du séjour.” Philippe Doizelet estime que “l’innovation permanente et originale est un des secrets de la réussite pour fidéliser tout en élargissant sa clientèle”. Il cite “le bar du Plaza Athénée” dont la réputation rejaillit sur tout l’hôtel, ou encore “la nouvelle décoration du Meurice” qui pour l’occasion s’est alloué les services de Philippe Starck. “Un nom des plus séduisants.” Le Plaza Athénée met aussi en avant les talents de son chef pâtissier : Christophe Michalak, illustre dans son domaine. Les artistes et créateurs font irruption dans les stratégies commerciales de l’hôtellerie de luxe, et la méthode est payante. “L’affirmation d’une identité forte est vitale. Les difficultés que connaissent actuellement le Crillon ou le Prince de Galles s’expliquent sans doute par leur manque d’agressivité sur ces aspects”, conclut Philippe Doizelet.

Par Mathieu Neu

Source : lenouveleconomiste.fr

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | Aucun commentaire »

28.4.2010 par admin.

L’hôtellerie découvre les vertus du “pricing”.

Après avoir transformé en profondeur le secteur du transport de voyageurs, le yield management – des tarifs modulés selon les prévisions de demande – trouve sa place dans l’hôtellerie de luxe. Il en résulte des prix variant selon une multitude de critères, des services exceptionnels à prix cassés, des regroupements de prestations… Des pratiques salvatrices, jusque-là peu habituelles dans l’univers du “haut de gamme”, qui nécessitent néanmoins une certaine vigilance sur l’image véhiculée.

En 2007, le patron du groupe LVMH Bernard Arnault annonçait un possible doublement du marché du luxe d’ici 2012. La crise financière s’est empressée de modérer ce pronostic dès les mois suivants, occasionnant de multiples bouleversements sur les marchés “haut de gamme”, notamment celui de l’hôtellerie. “Une baisse des fréquentations et des réservations pour des séminaires s’est rapidement fait sentir”, confie Roger Larralde, propriétaire du fastueux Hôtel Parc Victoria, un des joyaux convoités du sud-ouest de la France. Au sein des grands groupes, toute période de crise provoque des changements dans le comportement des actionnaires. Ceux-ci deviennent plus sélectifs, plus exigeants quant à la rentabilité dégagée. Dans le secteur particulier de l’hôtellerie, améliorer son rendement passe principalement par l’augmentation de son chiffre d’affaires, les autres paramètres étant plus difficilement modulables. Les coûts fixes sont par nature élevés. Le produit proposé – la chambre – n’est pas stockable, rime avec perte dès lors qu’il n’est pas consommé immédiatement, et est d’autant mieux rentabilisé qu’il est utilisé fréquemment. “La pratique du yield management, mode de gestion ayant pour objectif une prévision optimisée de la demande dans le but de déployer une offre adaptée, se généralise dans les hôtels de luxe”, constate Thierry Blottin, directeur et fondateur de RevDev Consultants, spécialisé dans le conseil en yield management. A l’image des compagnies aériennes qui utilisent presque systématiquement des schémas prévisionnels de la demande, l’hôtellerie devient le nouveau terrain d’expression du yield management. Cette évolution est récente, même si “certains établissements du secteur ont déjà compris l’intérêt de cette pratique depuis plus de 20 ans”, précise Thierry Blottin. Concrètement, une fois que l’étude prévisionnelle est réalisée, celle-ci donne une visibilité plus claire du marché et des moyens d’action possibles pour atteindre ses objectifs. Il faut dès lors réorienter son offre. “En fonction de ses priorités, on décide ou non de procéder à une démarche de surréservation pour garantir un taux d’occupation plus important des chambres, on décide ou non de faire varier ponctuellement les tarifs, on décide ou non d’entreprendre des actions commerciales particulières… Les leviers sur lesquels les hôteliers agissent peuvent être de tout ordre. Ils peuvent être quantitatifs ou qualitatifs”, poursuit le conseiller. Avec une démarche de yield management classique, le chiffre d’affaires peut facilement gagner 5 %, tout comme le degré d’occupation des chambres. Depuis la crise économique récente, le fameux indicateur Revpar (revenu par chambre) qui suscite l’attention de tous les managers du secteur, connaît une baisse pouvant aller jusqu’à 25 %. Certains opérateurs comme Four Seasons sont confrontés à des tensions avec les propriétaires d’hôtels qui portent sur leurs épaules les dettes financières des investissements réalisés. “Une approche plus optimisée, plus rationalisée est souvent demandée. Le yield management répond à ces préoccupations”, indique Philippe Doizelet, directeur général du cabinet de conseil Horwath HTL.

Elargissement de clientèles
L’appétit pour le luxe fait aujourd’hui saliver une plus large partie de la population. L’hôtellerie “haut de gamme” conquiert de nouveaux territoires et s’ouvre à de nouveaux référents culturels, comme en atteste l’ouverture récente du “Petit Paris”, au cœur de la capitale française, un établissement qui retrace les époques de Paris à travers une décoration contemporaine et raffinée. Un contexte concurrentiel qui demande de rivaliser d’imagination et de rigueur pour poursuivre sa croissance. S’adressant habituellement à une clientèle aisée, l’hôtel Castel Clara de Belle-Ile-en-mer propose désormais un forfait “Thalasso et coaching bien-être” à prix réduit. “En 2009, nous avons également décidé de proposer ponctuellement des offres à prix cassé, sur des dates très ciblées. Elles permettent d’attirer une nouvelle clientèle qui ne correspond pas à notre cœur de cible habituel. Il s’agit d’une diversification importante à nos yeux, mais qui ne remet pas en cause les priorités, à savoir rester positionné sur une offre haut de gamme”, explique Myriam Goumy, directrice commerciale de l’hôtel Castel Clara. Le complexe Biarritz Thalasso Resort sur la Côte basque va plus loin, proposant une formule complète à 1 euro pour tout accompagnant d’une réservation d’au moins 3 jours et 3 nuits. Les opérateurs de luxe ont diversifié leur stratégie, changé leur politique de communication afin de capturer de nouveaux clients, au-delà de la clientèle aisée habituellement ciblée. L’enjeu a été d’élargir la demande, de passer d’une clientèle traditionnelle à une clientèle occasionnelle, intéressante à conquérir car plus nombreuse, même si son pouvoir d’achat est dégradé et plus aléatoire. Les initiatives rencontrent un succès auprès des nouvelles populations ciblées. Le secteur de la thalassothérapie attire plus de 350 000 curistes et génère un chiffre d’affaires de 370 millions d’euros. Au cours des dix dernières années, la durée moyenne des séjours a cependant diminué, pour passer de 6 journées de cure en 1998 à 3 journées en 2008. Ce constat s’explique principalement par l’évolution du comportement des Français en matière de congés. Les séjours sont plus courts mais plus nombreux. Un contexte plus propice pour profiter des offres “haut de gamme” exceptionnelles, généralement de courte durée. Le spa est devenu une autre prestation incontournable dans l’hôtellerie. Parmi les clients non habitués à fréquenter régulièrement les établissements de luxe, 93 % des choix d’hôtels se font en fonction de la présence ou non d’un spa.

Avec internet,
la concurrence est frontale
Durant les dernières années, des évolutions majeures ont bouleversé le secteur de l’hôtellerie. A commencer par l’essor d’Internet. La particularité du marché de l’hôtellerie est que les clients se situent à une distance importante du lieu d’achat au moment de la commande. Il existe donc des barrières techniques, linguistiques à surmonter. “Ces obstacles formaient de véritables difficultés jusqu’à une dizaine d’années et justifiaient une intermédiation forte, assurée par des agents de voyage, des tour-opérateurs. L’avènement des nouvelles technologies et d’Internet en particulier est venu court-circuiter cette structuration de l’accès à l’offre. Le public est devenu proactif, étudiant plus scrupuleusement les offres. Les comparateurs de prix en ligne ont provoqué une concurrence beaucoup plus frontale entre les hôtels. Ils cherchent ainsi une optimisation d’ensemble, et les établissements de luxe n’échappent à cette règle”, souligne Philippe Doizelet. Pour Raouf Benslimane, président directeur général de Five Strategies, un tour-operateur spécialisé dans les activités liées au bien-être, “les sites en ligne sont désormais des partenaires centraux pour toutes les gammes de l’hôtellerie. Ils représentent plus de 60 % de notre volume d’affaires contre 40 % réalisés par le réseau physique”. Le contexte conjoncturel est un autre phénomène de poids qui oriente la nature des offres. “L’hôtellerie de haut de gamme est bien plus cyclique que l’hôtellerie traditionnelle en raison des déclassements issus des crises économiques. La population aisée est touchée plus directement. Une entreprise dont la trésorerie connaît de fortes tensions va moins facilement organiser des événements prestigieux où sont conviés partenaires et collaborateurs”, poursuit Philippe Doizelet. Il estime que les variations de prix, conséquence fréquente de l’application du yield management, peut former un bon moyen de rebondir et de diversifier son activité. “A Paris, bon nombre d’hôtels très chics ont été relativement peu attaqués dans leur taux d’occupation justement car ils ont utilisé – parfois sans trop le dire – le prix comme une variable d’ajustement.”

Attention à l’image
Pour Thierry Blottin, le yield management est un excellent outil pour mieux gérer l’overbooking dans les hôtels qui optent pour cette stratégie. “On anticipe mieux le nombre de réservations en demande et le degré de déperdition qu’on risque d’avoir. Les grands hôtels peuvent ainsi travailler plus finement sur leurs marchés commerciaux. C’est également un moyen de satisfaire des clients qui auraient été plus difficiles à contenter s’il n’y avait pas eu de prévision de demande.” Mais entreprendre une démarche trop populaire, à prix réduits dans les périodes creuses, éloignée des codes qui régissent l’univers du luxe, peut être préjudiciable. “En termes d’image, ces choix peuvent représenter un danger. La clientèle haut de gamme, qui reste malgré tout le cœur de cible, risque de se sentir délaissée, voyant que l’attention est moins portée sur elle. Il faut donc prêter une grande attention à la manière de se repositionner lorsqu’une nouvelle offre est distribuée”, estime Myriam Goumy. Philippe Doizelet s’étonne de certains choix promotionnels, “particulièrement mauvais et surannés”, mis parfois en avant dans l’hôtellerie. “En feuilletant des magazines spécialisés, on peut lire des offres décrites comme exceptionnelles, mais que les clients des palaces considèrent comme ringardes. Le transport en limousine suivi d’un accueil avec des coupes de champagne figure parmi les options commerciales risquées, susceptibles de faire fuir les habitués.” Dans l’hôtellerie de luxe, les promotions doivent se gérer comme les périodes de soldes dans les grandes maisons de la mode. “La vraie question n’est pas tant le prix que l’on consent, mais à quel type de client on le consent. C’est le profil de la clientèle visée qui importe, ce que bon nombre d’établissements ont tendance à négliger”, reprend le conseiller. Pour Roger Larralde, “une promotion proposée sous forme d’invitation, présentée comme une rareté ou une récompense offerte à une petite poignée de privilégiés, aura un résultat bien plus concluant qu’une action commerciale à prix cassé accessible à tous, et largement diffusée sur tous les comparateurs de prix en ligne”. Les stratégies commerciales employées lorsqu’on cherche à diversifier la clientèle ne tiennent pas suffisamment compte des spécificités du secteur du luxe. Bon nombre de marques proposent une alliance de produits de prestige et de grande consommation. Les pratiques mises en œuvre s’apparentent souvent à du marketing de masse traditionnel, et utilisent Internet pour promouvoir les produits. L’essor des “design hôtels”, basés sur une esthétique et une décoration particulière, sont représentatifs de cette tendance. “Beaucoup d’opérateurs de seconde ligne se sont laissé séduire par ce créneau et proposent aujourd’hui du luxe sans proposer du grand luxe. Et lorsque l’hôtellerie haut de gamme déploie une nouvelle politique de prix réduits, elle se positionne sur ce segment, rendant son offre moins lisible pour la clientèle fidèle”, souligne Philippe Doizelet.

Une question d’identité avant tout
Certains professionnels de l’hôtellerie rejettent le yield management en raison du risque de déclassement qualitatif associé à ce mode de gestion. “C’est une erreur, une idée préconçue. Ils connaissent mal le yield management. En aucun cas il y a une incompatibilité avec le déploiement d’une offre très haut de gamme et le maintien d’un haut degré de qualité. Bien au contraire, assure Thierry Blottin. Il faut simplement prendre un certain nombre de précautions au moment de son repositionnement commercial.” Il paraît indispensable de rappeler à l’ensemble de sa clientèle que l’élargissement de l’offre reste un choix supplémentaire, ponctuel, et qu’il ne constitue en aucun cas une refonte ou une altération des prestations, même si les opérations se répètent régulièrement. A Paris, les palaces totalisent 1 500 chambres avec 20 % de suites en moyenne. Cela représente donc 300 unités sur les 75 000 chambres que compte la capitale. Pour Philippe Doizelet, “il est essentiel de rappeler à la clientèle que l’objectif n’est pas d’augmenter de manière importante le nombre de suites disponibles pour les proposer à des prix attractifs ou les inclure à des formules particulières”. Les chambres proposées par les hôtels 4 étoiles de Paris sont assimilables au secteur luxe pour 30 % de leur capacité (environ 6 000 chambres). La création de la catégorie 5 étoiles devrait permettre une meilleure lisibilité de l’offre. L’hôtel Royal d’Evian a obtenu sa cinquième étoile en juin 2009. Trois mois plus tard, la même récompense a été décernée au Sofitel Biarritz Le Miramar Thalassa. “Obtenir une telle distinction est un élément précieux lorsqu’on élargit quelque peu sa clientèle. L’étoile supplémentaire permet d’affirmer fortement la véritable priorité de l’établissement, à savoir un positionnement centré sur le très haut de gamme”, indique Philippe Doizelet. Lorsque l’hôtel bénéficie d’une situation réellement exceptionnelle, il peut être préférable de le rappeler dans son action commerciale. “C’est une manière de réaffirmer le standing élevé des lieux, et de préciser qu’une diversification de la clientèle ne signifie pas que les exigences de qualité sont assouplies”, poursuit-il. L’hôtel Royal d’Evian est niché au cœur d’un parc majestueux de 19 hectares où se tient notamment l’Evian Masters, une célèbre compétition de golf. L’édifice est une œuvre architecturale datant de 1909, signée par Jean-Albert Hébrard, également maître d’œuvre du casino. Le Sofitel Biarritz Le Miramar Thalassa n’est pas non plus en reste. Le lieu conjugue l’excellence au pluriel : élégance du design, soins relaxants à deux pas des greens, gastronomie thématique… “Dans des conditions aussi exceptionnelles, ce n’est pas une simple diversification ponctuelle de la clientèle qui ternit l’image et la renommée des lieux. Encore faut-il communiquer sur ces atouts”, confirme Roger Larralde, dont l’établissement propose occasionnellement depuis plusieurs années des forfaits incluant nuitées d’hôtel, accès aux golfs environnants, location de voiturettes ainsi que d’autres services, à des prix réduits. “Pour autant, nos clients les plus fidèles ne délaissent pas les lieux”, assure-t-il. Pour être pertinente et n’engendrer aucun risque, une offre promotionnelle d’un hôtel de luxe doit être présentée comme un privilège particulier, accordé à une faible minorité. C’est l’argument sur lequel Myriam Goumy a construit son forfait “Thalasso et coaching bien-être” à prix réduit : “En plus de cette cure de thalassothérapie où l’on bénéficie d’un accompagnement spécial, nous développons d’autres offres personnalisées comme une cure minceur spécifique où le client rencontre le responsable au début et à l’issue du séjour.” Philippe Doizelet estime que “l’innovation permanente et originale est un des secrets de la réussite pour fidéliser tout en élargissant sa clientèle”. Il cite “le bar du Plaza Athénée” dont la réputation rejaillit sur tout l’hôtel, ou encore “la nouvelle décoration du Meurice” qui pour l’occasion s’est alloué les services de Philippe Starck. “Un nom des plus séduisants.” Le Plaza Athénée met aussi en avant les talents de son chef pâtissier : Christophe Michalak, illustre dans son domaine. Les artistes et créateurs font irruption dans les stratégies commerciales de l’hôtellerie de luxe, et la méthode est payante. “L’affirmation d’une identité forte est vitale. Les difficultés que connaissent actuellement le Crillon ou le Prince de Galles s’expliquent sans doute par leur manque d’agressivité sur ces aspects”, conclut Philippe Doizelet.

Par Mathieu Neu

Source : lenouveleconomiste.fr

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | Aucun commentaire »

3.11.2009 par admin.

Le ‘revenue management’, une idée neuve dans l’hôtellerie ? Yann Caillère (Accor) s’expliqueLe ‘revenue management’ ou ‘yield management’ est devenu l’un des postes clé au sein des grands groupes. Le point de vue de Yann Caillère, directeur général Accor Hospitality Europe, Moyen-Orient, Afrique, et directeur général Sofitel Monde.Le ‘yield management’ ou ‘revenue management’ est devenu l’un des postes clé au sein des grands groupes. Selon le blog des experts ‘Dictionnaire de gestion en CHR’, animé par Jean-Philippe Barret etEric Le Bouvier, il s’agit d’une “technique de gestion basée sur une tarification différenciée”, qui “permet d’optimiser le rendement généré par la vente d’un service non stockable (nuitée, place dans un avion…) dont la place est contrainte” et “de déterminer les disponibilités et les prix en fonction d’une prévision de comportements de différents segments de marché”. Yann Caillère, directeur général Accor Hospitality Europe, Moyen-Orient, Afrique et directeur général Sofitel Monde, est l’un de ceux qui a le plus œuvré pour développer cette compétence au sein du groupe Accor. L’Hôtellerie a recueilli son point de vue sur les avantages de ce mode de gestion.L’Hôtellerie Restauration : Vous êtes l’un des pionniers du ‘yield management’ chez Accor. Comment définiriez-vous cette notion ?Yann Caillère : Je dirais qu’il s’agit de trouver le bon client au bon moment, au bon endroit, au bon prix. Cela consiste en fait d’abord en un système d’informations le plus fluide possible, qui permet à un hôtel d’afficher des prix très en amont, après analyse des données, et de revenir si besoin sur ces prix affichés pour les moduler au plus juste. On peut ainsi distinguer plusieurs cas de figure : celui où l’hôtel joue la fluidité maximum, en donnant toutes ses chambres à un système intégré, et celui dans lequel l’hôtel n’offre qu’un ‘allotment’ [distribution, en français, NDLR] de chambres. Dans cette hypothèse - et cela a été vérifié de manière systématique - la gestion intégrée offre toujours un prix supérieur à celui de l’hôtel.Comment l’expliquez-vous ?Parce que le ‘yield’ est un système sophistiqué qui nécessite de prendre en compte toute une série de paramètres et de les croiser avant d’opérer une décision tarifaire. Il faut donc des outils et des compétences, du hardware et du software, mais aussi de l’humain. Les compagnies aériennes sont les premières à avoir mis ce système en place, puis il s’est développé dans l’hôtellerie, notamment chez les gros porteurs. Il est important pour un hôtel de 1 000 chambres de bien connaître la segmentation de sa clientèle afin de générer le maximum de chiffre d’affaires. C’est un métier.Quelles en sont les caractéristiques ?Le ‘revenue management’ est présent dans toutes les catégories, même si dans les segments économiques, l’analyse est plus simple, puisque des hôtels comme Ibis par exemple n’ont pas de salles de réunion. Mais que l’on ait 200 ou 1 000 chambres, le dénominateur commun réside dans l’analyse de l’historique de l’hôtel, et ce sur plusieurs années afin de comprendre les périodes de pointe et les périodes basses. Aujourd’hui, avec Internet et l’accès facile à toutes les informations au niveau mondial, on peut avoir une vision instantanée des prix de tous les concurrents. Par conséquent, les systèmes doivent donc être de plus en plus sophistiqués.Où sont placés ces ‘revenue managers’ ?Ils sont en poste dans les centrales de réservation, sur des ‘destinations’ (ce que l’on nomme ‘places’ chez nous) et dans les grands hôtels. En 2006, nous avons donné un coup d’accélérateur sur le ‘yield’ chez Accor. Nous avons créé une filière ressources humaines, et une formation ‘ad hoc’ - le RM PASS - de manière à développer des expertises en interne sur cette fonction. Les candidats potentiels ont plusieurs niveaux d’approche. Après avoir passé une batterie de tests, ils sont dirigés soit vers le premier niveau, soit vers le niveau supérieur.Quelles sont les qualités requises ?Ce sont des jeunes qui aiment la stratégie et le jeu, car ce sont des techniques qui s’apparentent à celles requises dans les jeux vidéo, avec de l’analyse et de la stratégie. Les plus hauts niveaux sortent d’écoles de commerce ou ont des diplômes d’ingénieurs, mais il existe aussi des niveaux plus ‘modestes’. Par ailleurs, chez Accor, le passage dans cette filière permet à des jeunes de devenir plus tard directeurs d’hôtels car ils ont appris à analyser le marché, comprendre la clientèle, gérer le planning et donc le budget de l’hôtel.Mais il manque toujours la compétence managériale…En fait, non, car le ‘revenue manager’, s’il ne manage pas réellement, reste en contact avec toutes les équipes. Il doit de toute manière passer par des postes opérationnels où il va parfaire les techniques de management. C’est en quelque sorte le ‘poisson pilote’ de l’hôtel… Prenons par exemple le cas de figure d’un hôtel de 100 chambres. Pour remplir cet établissement, il peut opter entre deux solutions. La première consiste à faire preuve d’une politique ‘prudente’ et décider très en amont de pratiquer des prix bas dits ‘matelas’, ce qui lui donnera une certaine sécurité. Puis, en fonction des circonstances, plus il avancera dans le temps, plus il va relever les tarifs.Dans l’autre cas de figure, il peut décider de pratiquer très en amont des prix très élevés pour les rabaisser en fonction de la conjoncture en pratiquant des ‘super sales’ [importants rabais tarifaires ponctuels, NDLR]. Dans les deux cas, c’est une stratégie de ‘poker menteur’ dans la mesure où il faut choisir la meilleure politique au meilleur moment. Le ‘revenue manager’ peut soit, pour remplir l’hôtel, choisir de pratiquer le ‘early-booking’ qui est une méthode de bonne analyse où les attributions de chambres sont contingentées ; soit, si l’hôtel n’est pas rempli à temps, faire appel dans l’urgence à du ‘last minute booking’. Ce n’est pas forcément la meilleure décision : le ‘last minute booking’ peut être considéré comme un mauvais ‘early booking’.Pourquoi, alors, passez-vous des accords avec des sites comme info.be ou Expedia ?Parce qu’ils peuvent avoir une notoriété plus grande que la nôtre dans certains pays. Expedia, par exemple, est très utilisé par la clientèle américaine. Ils peuvent être meilleurs sur certains marchés.Avec une telle complexité d’analyse, peut-on appliquer le ‘revenue management’ aux indépendants ?Certainement. Il faut simplement qu’ils aient la bonne information et les inciter à suivre des formations. Il existe d’ailleurs sur le marché des petits logiciels pour les aider. Chez Accor, nous faisons les budgets jour après jour, par segmentation, de façon à pouvoir piloter au plus près.La crise n’a-t-elle pas modifié les process ?Elle l’a fait dans le sens où le ‘yield’ se base sur l’occupation de l’hôtel. Par ailleurs, elle a modifié les segments de clientèles. On a ainsi assisté à une baisse de la clientèle d’affaires mais à une remontée de la clientèle loisirs. Dans tous les cas de figure, il faut savoir que c’est le paramètre ‘activité’ qui est le plus important. Par exemple, si vous avez un petit hôtel de 60 chambres dans l’hyper luxe, vous aurez également besoin du ‘yield’ pour optimiser vos ventes et vendre vos chambres au meilleur prix. Dans l’économique, c’est plus difficile car bouger les prix sur 3 ou 4 € peut changer radicalement le comportement de vos clients.Quel développement voyez-vous pour les ‘revenue managers’ dans l’hôtellerie ?Le ‘revenue management’, c’est un peu le code de la route de l’hôtelier de demain. Il doit, c’est une évidence, faire partie de toutes les formations. Certains la proposent déjà, comme l’université d’Angers. C’est un métier d’avenir et il va devenir indispensable dans toute l’hôtellerie, que l’on fasse partie d’une chaîne intégrée ou que l’on soit indépendant.

Source : lhotellerie-restauration.fr

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | Aucun commentaire »

9.9.2008 par admin.

D’après une récente étude *, 24 % des Français réservent leurs vacances à l’avance ou au dernier moment (13 %), 29 % partent hors saison, 18 % optent pour des formules « tout inclus » et 14 % suivent les vols low-costs. Pendant quatre semaines, nous détaillons ces choix. Aujourd’hui : quand réserver au mieux.

Vols : acheter six mois à l’avance ou à moins d’un mois. On peut réserver de six mois à un an à l’avance, selon les lignes. Les premiers inscrits bénéficient d’un bon tarif. C’est le yield management, ce schéma qui fait grimper les prix au fur et à mesure du remplissage de l’avion. On peut aussi attendre les promotions du dernier moment. Actuellement, Air France vend les vols A-R sur New York (549 €) ou sur Pékin (788 €) à qui les achète avant le 15 septembre et voyage au maximum le 31 octobre.

Train : avantages une semaine avant le départ. À la SNCF, pas de tarif préférentiel aux premiers achats (trois à quatre mois à l’avance selon les réseaux), mais la certitude d’avoir un siège, ça compte les veilles de week-ends ou de congés scolaires. Promotions régulières pour remplir les rames vides. Exemple : jusqu’au 14 septembre, 300 000 billets TGV à 19 € l’aller simple, pour voyager entre le 18 septembre et le 20 octobre de Paris à Biarritz, Saint-Brieuc, Strasbourg, etc.

Hôtels : profiter des week-ends bradés. Réserver longtemps à l’avance (aucune limite) garantit une chambre au tarif du jour. Mais les promotions sont fréquentes. Le week-end, nombre d’établissements de ville bondés d’hommes d’affaires en semaine ne font pas le plein le vendredi et le samedi soir. C’est le moment de remises atteignant souvent 30 %. Par ailleurs, tenter sa chance n’importe quel jour en téléphonant à partir de 17 heures. Les chambres libres sont parfois cédées à  50 %. Discrétion exigée. Autre possibilité, attendre les promos des chaînes Accor, Hilton et autres Meridien. Elles affichent souvent des prix spectaculaires, genre 99 € la nuit du samedi. Comme seuls certains établissements participent à l’opération, on choisit alors sa destination selon l’hôtel.

Séjours :  34 % pour un départ le mois prochain. Quelques enseignes d’hôtel club accordent une prime aux premiers inscrits. Illustration avec les Paladiens de Nouvelles Frontières. La réservation ouvre neuf mois à l’avance et offre durant deux ou trois mois 100 € (bassin méditerranéen) ou 200 € (long-courriers) de réduction sur le tarif brochure. À l’autre bout de la chaîne, il faut attendre les promotions. Jet tours donne chaque vendredi sur Internet une sélection de clubs Eldorador qui offrent des réductions allant jusqu’à 34 % sur des séjours dans le mois qui suit.

Croisières : moitié prix avec deux ans d’avance. Costa permet de réserver deux ans à l’avance. Et offre un tarif « Prima » qui peut aller jusqu’à - 50 % du prix brochure. Puis, la remise diminue en fonction du remplissage du navire. Après, il faut attendre les promotions : en novembre, une semaine entre Venise et Istanbul, à partir de 799 €. Soit plus de 200 € d’éco- nomie. Mediterranean Shipping Cruises a une politique comparable.

* Crédoc, 1er septembre.

Jean-Pierre Chanial
09/09/2008 

Source : Le Figaro.

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | Aucun commentaire »

11.7.2008 par admin.

Technique marketing de tarification flexible utilisée dans les services caractérisés par une forte présence de coûts fixes et une certaine inertie des capacités proposées ( transport en commun, hotellerie, …). Le yield management consiste à maximiser le chiffre d’affaires généré en jouant sur les variables prix et le coefficient d’occupation à l’aide d’une politique de tarification différenciée. Dans ce cadre, les prix les plus bas sont proposés pour des réservations effectuées très en avance ou au contraire à la dernière minute. Les applications de yield management ont connu récemment de nouvelles applications avec le développement d’Internet qui favorise les procédures de gestion tarifaire en temps réel (exemple de la SNCF).

Source : http://definitions-marketing.com/

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | Aucun commentaire »

11.7.2008 par admin.

Yield management

Technique de gestion développée aux États-Unis à la fin des années 70 et reposant sur une différenciation par les prix. « L’efficacité d’un “yield”, c’est-à-dire d’un ajustement des prix discriminé dans l’espace et dans le temps afin de maximiser les recettes et les marges totales, est une réponse des offreurs à cette conjonction du désir et de la capacité à payer des consommateurs » précise Alain Maruani. L’objectif est d’optimiser le revenu global, en faisant varier les prix en fonction d’un arbitrage permanent entre la demande et l’offre restante, le tout dans le respect d’une politique commerciale cohérente. Il s’attache donc à maximiser le profit plutôt que le simple volume des ventes. Particulièrement adapté au marketing des services, le yield management compte les compagnies de transport aérien et les groupes hôteliers parmi ses principaux utilisateurs. Véronique Guilloux explique que : « Le service est par nature intangible. Il est non stockable. La conséquence directe est la synchronisation obligatoire entre production et consommation. Parasuraman et Varadajan (1988) parlent de “perishability problem” : de nombreux services ne sont pas consommés quand ils sont disponibles ; ils sont alors définitivement perdus. L’incertitude générée par le client rend indispensable la mise en place d’un système de pilotage en temps réel de la servuction. » L’Académie des sciences commerciales recommande l’utilisation du terme « marchétique », alors que Pierre-Louis Dubois et Marie-Christine Frendo proposent : « management du rendement » et, de façon plus élaborée, « optimisation du rendement global d’un réseau ».

http://www.emarketing.fr/Glossaire/ConsultGlossaire.asp?ID_Glossaire=6491

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | Aucun commentaire »

8.7.2008 par admin.

Que ceux qui s’y retrouvent dans les prix des billets d’avion ou de train lèvent la main ! Explications et comparaisons.

Choisir un voyage est devenu tout un art. Il n’y a pas si longtemps, on utilisait systématiquement les agences de voyages pour trouver le meilleur billet possible, mais internet a changé la donne. Aujourd’hui, la terre entière pianote pour organiser ses déplacements, ou tout au moins pour se faire une idée des prix et des possibilités. L’offre est devenue pléthorique et, surtout, compliquée. Fini ces prix fixes qui servaient de référence. Compagnies aériennes, loueurs de voitures, hôtels, compagnies ferroviaires, tous modulent les prix en fonction de multiples critères : période du voyage, remplissage, délai d’achat avant le départ… Des critères qui interfèrent et rendent la lecture des prix incompréhensible pour le voyageur. En fait, les opérateurs essayent par tous les moyens d’« augmenter la recette unitaire », comme on dit dans le métier, c’est-à-dire de vendre le plus cher possible. Pourquoi, en effet, proposer un billet bon marché un jour de très forte demande ? Aussi, tous ont-ils mis en place ce qu’on appelle un « yield », ou système de modulation des prix. Dans chaque compagnie, un bureau travaille donc à gérer les stocks de places. Il possède des historiques qui lui permettent de préparer les tableaux de prix longtemps à l’avance. La veille de Pâques, par exemple, un jour de départ en vacances, mais aussi lors d’un très gros congrès, la compagnie réduira drastiquement le nombre de places aux prix les plus bas pour augmenter les plus chères. Même en s’y prenant très à l’avance, il sera impossible de trouver les prix d’appel dont les compagnies font la publicité. Même chose, par exemple, au fil de la journée : en raison du fort trafic affaires sur les vols ou les trains du matin et du soir (qui sont les plus remplis), le stock de billets pas chers y est volontairement réduit à la portion congrue. L’adage qui consiste à prétendre que « plus on achète tôt, moins c’est cher » n’est donc qu’en partie vrai ! Il faut acheter très tôt, c’est-à-dire plusieurs mois à l’avance, pour profiter des quelques bas tarifs mis à disposition pour les jours les plus demandés. On comprend ainsi que ce n’est pas uniquement le remplissage d’un avion, d’un hôtel ou d’un train qui fait monter les prix, mais la volonté des opérateurs qui, convaincus de la demande à venir, vont maintenir des positions avec des tarifs élevés. Si, à l’approche de la date, tel opérateur se rend compte que la vente ne correspond pas à ses attentes, il peut rouvrir les classes meilleur marché pour doper ses ventes. D’où la surprise de certains clients qui, ayant acheté leurs billets très à l’avance, en voient ensuite le prix baisser ! Les opérateurs sont confrontés à un dilemme : avoir le meilleur taux de remplissage sans pour autant brader leurs stocks. Et cela est valable pour les low-costs comme pour les majors. Le test que nous avons fait est éloquent et, contrairement à une idée reçue, les low-costs ne sont pas toujours les mieux placées en matière de prix.

FRANÇOIS DELÉTRAZ

Source : Le Figaro

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | Aucun commentaire »

30.4.2008 par admin.

… comment définiriez vous le yield management ?

… que vous apporte le yield ?

… quels sont les meilleurs exemples de mise en place d’une politique commerciale basée sur le yield ?

Posté dans Votre définition du Yield | Imprimer | 1 commentaire »